Гайд по удержанию сейлз-команды сервисной IT-компании. Pt. 2

19/08/2022 by Александра Воронова в категории Команда SoftTeco

Об удержании сейлз-команды рассказывает Олег Ридченко, VP Business Development в SoftTeco

Гайд по удержанию сейлз-команды сервисной IT-компании. Pt. 2

Вы собрали отличных сейлзов в вашу команду, но как их удержать? Сколько им платить? Какие средства автоматизации работы предоставить?
Как выстроить взаимодействие внутри коллектива и с другими подразделениями?
Как развивать своих специалистов?
Своим опытом работы с командами делится Олег Ридченко — VP Business Development в SoftTeco, который более 15 лет занимает управленческие позиции в IT-компаниях.

Ответы на эти вопросы и первую часть статьи читайте по ссылке.

В этой статье вы прочитаете:

Какие должны быть финансовые условия

Понятно, что без финансовой заинтересованности сейлз долго не протянет. У нас зарплата такого специалиста состоит из фикса и процента. Условия должны быть не перегретыми и в то же время комфортными для человека. Т.е. при хорошей выработке сейлз-менеджер должен в итоге достойно зарабатывать. Тогда деньги не во всех случаях будут являться основополагающим фактором для смены работы.

Если сейлз хорошо продает, финансовые условия адекватны и остальные составляющие на месте, он за лишними процентом не погонится.

Инструментарий, процессы и средства автоматизации

Это мой любимый пункт. Я считаю его ключевым для создания комфортных условий/удержания сотрудников. Если мы предоставим коллегам инструменты, которые позволят им эффективно работать, они захотят остаться в нашей команде. Эффективно — это продавать больше за меньшее время или продавать больше за меньшее количество затраченных усилий.

Если без ваших инструментов менеджер продает X в месяц, а с инструментом — 2X, тогда мы получим win-win solution как для сотрудника, так и для компании.

Компании будет выгода от того, что эффективность у человека высокая, а ему самому будет приятно работать, потому что с теми же усилиями он достигает большего.

Под грамотным инструментарием я подразумеваю:

1. Эффективная CRM-система.

Сегодня ею пользуется большинство сейлз-команд, при этом CRM-система должна быть хорошо настроена, чтобы позволять ускорять шаги в процессе продаж, а не являться высокотехнологичной заменой списков в Excel.

Важно также, чтобы система содержала актуальные данные достаточного качества.

В SoftTeco для автоматизации большинства процессов управления циклом взаимоотношений с лидами и текущими клиентами мы используем Zoho CRM.

2. Автоматизация лидогенерации.

Это фильтры, которые помогают получать лидов из нужной фокус-группы, подходящих под наши критерии.

Чем больше лидов из общего объема потенциальных клиентов мы можем отфильтровать автоматически, тем больше оставляем сотруднику времени на общение с клиентом.

В этом нам помогают встроенные фильтры LinkedIn, а также некоторые собственные инструменты анализа данных, которые мы разработали в Google Suite и Google Sheets.

3. Автоматизация процесса управления взаимодействия с клиентом.

Сейлз-менеджер должен иметь возможность работать одновременно с большим количеством клиентов либо лидов. Понятно, что это все нельзя держать в голове, на бумажке и даже в таблицах.

Должна быть система (как правило это CRM либо ее компоненты), которая позволяет ставить уведомления вроде “у тебя есть клиент X на этапе Y, напиши ему вот это через 2 недели”.

Во-первых, это снимает нагрузку по запоминанию состояния лида или клиента и следующих шагов по работе с ним.

Это может серьезно сэкономить время менеджера по продажам, высвободив его либо на обработку большего числа клиентов, либо на более сложные задачи.

Во-вторых, это вклад в обучение сотрудников. Если настроены процессы, новому сейлзу не нужно будет пытаться запомнить, что кому-то надо отправлять follow-up раз в 2 месяца, а кому-то раз в полгода, и что в них нужно писать.

Специалисту нужно лишь правильно квалифицировать клиента/лида, а система сама подскажет график работы с ним.

В SoftTeco мы выстроили такую систему, используя автоматические скрипты Zoho CRM, интегрированные с Google Mail и LinkedIn сообщениями.

4. Эффективные шаблоны писем, контрактов и предложений.

У сейлзов должна быть библиотека шаблонов. Чтобы не нужно было каждый раз садиться и придумывать, как написать письмо, контракт либо предложение.

В идеале за несколько кликов менеджер должен выбрать хороший шаблон и потом индивидуализировать его под конкретного клиента.

Обычно в шаблоне только около 30% индивидуальной либо специфической информации, остальные 70% — это общие данные.

Такой подход не только экономит время, но еще и увеличивает качество презентации ваших услуг или продукта.

Это важный момент, особенно для онбординга. Потому что когда приходит новый человек, он не один на один с собой и своими задачами остается, а пользуется опытом, наработанным его коллегами.

5. Доступ к экспертизе компании.

Сейлз должен иметь свободный доступ к экспертизе компании, чтобы оценить, насколько запрос потенциальных клиентов соответствует профилю компании.

Это также поможет показать подходящий опыт с лучшей стороны.

Например, на запрос об опыте компании в healthcare для носимых IoT устройств, сотрудник должен за 3 клика получить всю необходимую информацию. Потом упаковать ее в презентабельный вид корпоративного шаблона и переслать клиенту.

Коллективное взаимодействие

Команда сейлзов отличается наиболее конкурентной внутренней средой среди всех подразделений. Во многих организациях сейлзы — это волки-одиночки, потому что у каждого свой опыт, свои наработки.

Я все же исхожу из того, что лучшего результата можно достичь, когда люди нацелены на сотрудничество, а не на конкуренцию, потому что это работает более эффективно на IT рынке. Почему? Если мы считаем компании, которые могут быть нам потенциально интересны, то это десятки, а иногда и сотни тысяч. Их хватит на всех. Поэтому думаю, что внутренняя конкуренция не должна быть ярко выражена. Чем меньше, тем лучше. Продуктивнее взращивать сотрудничество и взаимодействие.

Самый простой пример из моей практики. Если разработчик запилил классный модуль либо нашел эффективное техническое решение, он не откажется рассказать об этом коллегам, чтобы и они это использовали. Ему от этого не хуже, а коллегам полезно. А у сейлзов обычно как? У меня есть классная цепочка сообщений, она работает, но если я ей поделюсь, то уведут моих потенциальных клиентов.

На самом деле, если в отделе будет грамотно организованном процессе обмена информацией, сейлз может получить большую выгоду при использовании материалов коллег, чем при удержании своих наработок.

Кроме индивидуальной выгоды продавцу, обмен информацией выгоден в целом компании, т.к. значительно способствует росту опыта отдела в целом. Но для этого необходимо создать среду, которая поощряет такой обмен.

У нас, например, организована wiki-подобная база знаний отдела продаж, в которой собраны все материалы, которые могут быть полезны продавцам. Когда ко мне приходит запрос на какой-нибудь из подобных материалов (допустим, пример заполненного опросника по security-практикам компании), то я даю ссылку на наиболее подходящий документ. Тогда коллега сможет на основе имеющейся информации построить свой документ. И его я потом тоже попрошу поместить в этот репозиторий. Так мы экономим время коллегам и поощряем вклад в развитие общей информационной базы.

Возможность обучения

Под этим подразумевается как обучение от коллег и руководства, так и формальное обучение в виде семинаров и курсов.

Курсы, семинары, конференции.

Я уже упоминал выше некоторые удачные курсы для обучения начинающих сейлзов в IT. При этом, в отличие от программирования, полезные курсы для среднего и высшего сегмента сейлзов найти весьма затруднительно. Кроме того, мы работаем с западными клиентами, поэтому нам нужно обучать сотрудников с учетом этой специфики.

Мне сложно назвать сейчас курсы, на которые я бы отправил сейлза с пятилетним опытом в продажах, чтобы он гарантированно лучше продавал.

Есть курсы общего менеджмента, в том числе различные программы MBA, GMP и т.п. Если специалист по продажам захочет продвигаться по карьерной лестнице, менеджерские скиллы на определенном этапе ему точно понадобятся.

Хороший опыт общения и продаж дает участие в западных конференциях, которые сейчас, к сожалению, затруднены из-за пандемии.

На таких ивентах есть возможность понять, как говорят разные люди, что говорят, какие у них ценности, что для них важно.

Обучение от коллег.

Одной из важных задач в отделе продаж является организация процесса онбординга, обучения новых сотрудников и создание среды, в которой коллеги делятся знаниями и практическими наработками. У нас разработан чек-лист для онбординга нового сотрудника, который расcчитан на 2 недели изучения материалов по 1-2 часа в день и последующему возвращению к этим материалам.

Часто бывает, что приходит начинающий лидогенератор, а ему говорят: “Придумай, что писать. Креативь”.

Мой опыт подсказывает, что это не работает или работает неэффективно. Лучше дать новичку подборку месседжей и сказать: “Вот это нужно писать, вот так отвечать”.

Но на начальных этапах ментор все равно должен тратить достаточно времени на просмотр и корректировку сообщений нового сотрудника, чтобы они не содержали грубых ошибок и были эффективны. То же и с сейлзами. Понадобится полгода-год, пока человек начнет понимать, как это все работает, и уже тогда сможет стать самостоятельным.

Восприимчивость к обучению и к конструктивной критике — один из важных факторов, способствующих профессиональному росту на любом карьерном этапе.

Я часто наблюдал, как разработчики обращались к коллегам с вопросами: “А как бы ты реализовал ту или иную фичу?” И гораздо реже звучат похожие вопросы сейлзов о том, как написать то или иное письмо либо документ.

Внутренняя установка “я уже 3 года продаю, сам все знаю, нечему меня уже учить” — это то, с чем, на мой взгляд, нужно бороться как самому сейлзу, так и команде.

Профессиональный рост

Профессиональный рост — это то, что любой руководитель должен обеспечить сотрудникам, т.к. рано или поздно все они оказываются на соответствующей ступени пирамиды Маслоу.

В продажах это довольно сложная тема, потому что типичная карьерная лестница не длинная: сначала ты лидогенератор или ассистент, дальше сейлз-менеджер и потом, возможно, руководитель отдела.

Но не факт, что все стремятся стать начальниками. Вполне себе хороший вариант стать продавцом А-класса.

Потому что даже в этой позиции есть множество неявных ступеней. С опытом у специалиста будет больше аккаунтов, он сможет охватить больший спектр технологий и заключать сделки больших объемов.

Также сотрудник должен понимать, что у него есть возможность внутрикорпоративной мобильности. Он может перейти в смежные отделы, если на каком-то этапе ему надоест продавать.

Часто сейлз-менеджеры идут в бизнес-аналитики, тестировщики, проджект-менеджеры. Это горизонтальные переходы, которые возможны.

Необязательно человека туда подталкивать, достаточно того, чтобы он знал, что есть такие варианты.

В моей практике я могу припомнить не менее десятка таких горизонтальных переходов.

Подводя общий итог, хочу сказать, что грамотный руководитель заинтересован в привлечении и сохранении ценных сотрудников организации не меньше, чем в финансовых показателях своей сферы ответственности.

Этому способствует создание комфортной и эффективной среды, которая позволит вашей команде продуктивно работать, конструктивно взаимодействовать и расти как индивидуально, так и коллективно.

Материал подготовлен при участии журналиста Kraftblick.Media Валерии Атрошкиной.